年9月18日晚19时左右（美东时间），在太空中停留近3天后，SpaceX公司的“全平民太空团”返回地球，降落在佛州沿岸的大西洋中，首次全平民太空任务顺利结束。
你能想象就在十年前，大部分手机都还不能连接Wi-Fi么？
如果让你现在坐上时光机回到年，你还记得当时用的手机是什么样子吗？
或许你在使用正紧俏的全键盘商务机给朋友展示ppt页面；也或许你正用一支电容笔手写给家人发短信；又或者在电话里跟男朋友吵架，气头上“啪”的一声合起手机上盖，挂断了电话。
时代的变化速度比你意识到的还要快，在年底智能手机份额还占据全球半壁江山的诺基亚，到年已经彻底退出手机市场toC的业务。而在同样的时间区间里，奈飞从最初只是一家从事DVD邮寄租赁业务的公司，到年2月1日，自行制作出品的政治题材电视剧《纸牌屋第一季》在其网站上全球同步首播。
如何在数字化时代下，避免成为被淘汰的沙砾，完成企业的转型？斯科特·D·安东尼作为战略咨询公司Innosight的高级合伙人之一，与原杨百翰大学爱荷华分校校长克拉克·G·吉尔伯特、Innosight联合创始人马克·W·约翰逊依据对奈飞、犹他数字媒体、亚马逊等不同公司的研究和多年的深入实践经验提出双重转型理论，并整理形成《双重转型：如何重新定位核心业务并实现颠覆性创新》（以下简称“《双重转型》”）这本书。
全书正文部分仅页，但干货满满，几乎每一页都有可以引发感想的句子或者案例。如果你看过合著者斯科特·D·安东尼关于双重转型的演讲视频，会发现他的风格就是如此简明扼要但字字珠玑。
引子部分直接抛出双重转型的核心方程式：A+B+C=Δ（希腊字母Delta，表示变化），也就是转型A+转型B+能力环C=颠覆式转型Δ，公式看似简单，执行起来却充满复杂性。
一、转型A重塑核心业务
营销大师西奥多·莱维特有句名言：“人们想要的并不是四分之一英寸的钻头，而是想要四分之一英寸的孔。”以此类推，人们真正想要的或许只是要在家里挂一张照片或者装饰新居。
转型A需要聚焦的是原本核心业务的顾客的真实需求，公司可以创造怎样更有效果、更有效率的方式来满足这些需求。保持传统核心业务的好处是，以往的经验知道此处有庞大的市场需求，不需要去调研或试验变现的可行性，需要做的是如何在传统的赛道中领先竞争对手，成为客户的优先选择。
奈飞Netflix创立之处为客户提供通过邮件租赁DVD的服务，当时的主要竞争对手是门店遍布美国的百视达影像租赁店。你可以想象成多年前家附近的那家卖卡带和出租影碟的影像店是一家大公司的连锁店，就知道最初的百视达实力有多么雄厚了。
Netflix首先采取的转型措施是改变租赁付费模式改为订阅式服务，想想你曾经因为要赶在收取滞纳金之前还掉碟片不得不冒雨从家中跑出去取回押金的窘境，如果当时有一种模式每月付一笔固定费用，只要手中的DVD不超过约定的数量，就可以无限制租用，而且不用再考虑滞纳金，你会如何选择？
这一步转型，改变了用户的消费习惯和消费模式，从而导致百视达店面的倒闭。而Netflix也并没有止步于此，而是对于转型A进一步创新——斥巨资打造基于用户对影片评分而预测其需求的算法。由此，你会经常发现网站推荐的电影或者纪录片你从前没听说过，却意外合你的胃口，从而不间断地继续订阅服务。
早在年，Netflix已经在摸索流媒体服务模式以弥补邮寄模式缺乏即时性满足感的不足，但由于当时的带宽限制拉低了用户体验，所以未能推广。彼时，我刚步入大学校园，在家观影基本仍以DVD、光盘为主，不过等临近毕业时，线上观影已经非常普遍，国内也涌现出多家线上流媒体平台。
Netflix基于前一次转型所创造的“推荐引擎”，又一次走在了行业的前端，涉足内容创作领域，自己制作出品影视内容，并且再次打破行业的周更惯例，一次性发布《纸牌屋》全部剧集。年，社交媒体上随处可见“下木总统”，新社交平台也在为Netflix转型添柴加油。
从最初的DVD租赁服务到流媒体订阅业务，Netflix其实在核心业务（做什么）并没有大方向的变化，但是出色地完成了工作方式（怎么做）的转变，是转型A的经典案例模型。
二、转型B新创增长引擎
你能看出来上图是一家连锁药房么？
当然这还不是最令人咋舌的，在新冠疫情肆虐的日子里，沃尔格林线下门店就可以提供核酸检测、抗体检测以及疫苗接种。
美国医药零售商沃尔格林公司Walgreen，如今是同沃尔玛、Costco并驾齐驱成为消费者首选零售商之一。从第一家15米长、6米宽的传统药房发展成多家门店的综合零售商是企业的第一步颠覆性创新转型，利用顾客等药的时间提供健康食品、农产品、即热加工餐食等，还提供照片快印服务。
能够准确识别受限的市场是沃尔格林第二步转型成功的关键。
在美国，看全科医生需要漫长的等待，而专科医生就更为紧俏，医疗保健服务并没有产生很好的效果。沃尔格林正是看到了这一市场空间，开启将传统药房打造成健康护理中心的步伐。
转型B相当于给企业发展增加一个新的引擎，而不是对旧发动机进行升级改造（转型A）。转型后的沃尔格林拥有家诊所，为患者提供基本医疗服务，其中就包括开头提到的疫苗接种服务。随后，公司又开发社区医疗服务APP，与远程医疗提供商MDLive合作，使沃尔格林移动应用程序的用户可以从电脑、平板或者手机上直接咨询有执业资格的医生，问诊、开具处方，就可以就近去线下门店取药，顺带采购一波生活日用品。
如今，“Walgreens”已成为当今美国最成功的几个APP之一。
三、能量环C双重转型之间的“气闸舱”
上面两个案例只是从两家企业的创新转型中摘出他们独具特色的部分，并不是说他们只有单一的转型A或者转型B。
Netflix开发的抓取分析客户偏好的算法能力，其实就是转型B方向的试探，从前的行业竞争者是百视达，现在的行业竞争者已转变为HBO、CBS等等老牌媒体公司，当然这个新赛道里还有其他从数字科技公司转型来的Amazon和AppleTV。
沃尔格林在逐步转向医疗保健中心的初级阶段，是对传统药房中药剂师的职责进行重新定位（转型A），设置半私密空间消除与病患的隔阂，提升满意度。
你可以看到原来的核心业务与创新业务虽然形式上是独立运营的，但其中却有一些千丝万缕的联系，互相协作。企业所掌握的独特的专业能力或者专利技术、资产组合管理系统以及领导者亲自参与协调都是组成能力环C的关键要素。《双重转型》书中主要列举了《犹他新闻报》和犹他数字媒体公司之间的能力联结，双方不能在发展中互相阻碍，而要保持一定的风格一致性，比如报纸注重宗教家庭领域调查报道，线上媒体不能向用户推送“全美最具吸引力的啦啦队学校”这样的条例式新闻。
专家预测如今在标准普尔榜单中的企业，十年之后，将会有50%被取代，颠覆随时都在发生，针对你所在的行业的变革也势必会到来。作为职场打工人，如何在风暴中幸存呢？
我们也可以在自己身上应用《双重转型》书中的经典公式“A+B+C=Δ”：
A、我在现有工作中创造了哪些价值？有什么是工作上需要但现在还没人去做的事？
B、我在工作之外想要做什么？周围的年轻人之间在流行什么新事物？社交圈里大家普遍
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