新浙商更关心的，是在传统产业基础上赋能他人，为社会带来新的增值，这是公司行稳致远的根本。
——万丰科技吴锦华
驱车从新昌互通下，穿过新昌江，气派的欧式建筑群映入眼帘，占地亩的万丰锦源高端装备产业园到了。位于两侧的建筑，保持着统一的立面，走进“花园式工厂”内部，视野开阔，基本看不到工人，从原料到成品，整个生产物流段基本由机器人完成，这里是万丰科技打造的智慧工厂。
万丰科技（以下简称万丰）公司的诞生，颇具戏剧性。
当年的万丰集团（下称集团），为提高轮毂铸造效率与质量，斥巨资购买国外进口的铸造设备，后因外方拒绝提供技术支持，险些沦为“废铁”。万丰的技术人员发扬自力更生的精神，联合国内科研院所，硬是从零开始自学编程技术。年，团队研发出国内第一台自主开发的低压铸造机，并很快推向市场。
有了研发低压铸造机的成功经验，从单一设备，到成套单元、整条生产线，从工业机器人本体到系统集成，万丰在铸造智能装备和机器人自动化集成关键领域，为产业链补短板、填空白。
前不久，在首届“数字新浙商”颁奖的舞台上，章丰和吴锦华之间有这样一段对话：
“万丰的工业机器人和智能装备服务于铸造领域的客户，也武装了你们的竞争对手，你怎么看？”
“面向工业4.0的未来，万丰要为更多传统的工厂、哪怕是同行服务。90年代，万丰集团就是在竞争中发展起来的。我们不怕竞争，竞争会使我们更强大”。
90年出生的吴锦华身上，有着超越同龄人的沉稳、谦逊和开放的格局，这与成长环境的影响、父母辈创业精神的熏陶，不无关系。
“我回到万丰已经六个年头，起初可能抱着证明自己的动力，今天，我更多是从企业如何创造价值出发。好的管理者应该是领导者，像我母亲那一代创业者。这种修为需要经历周期起伏，我要走的路还很长”。
谈接手万丰：我希望到新的产业板块去，做事的空间更大
在国外获得金融学硕士学位后，吴锦华先是进入了政府部门工作。“因为对投行和股权投资比较感兴趣，我还是想去投行试试。家里人觉得，到庞大的机构里，很难有决策的机会，成长比较慢。”年6月，吴锦华回到了万丰科技公司任职董事长。
章丰：你回到集团，为什么选择了万丰科技？
吴锦华：我希望在集团单独运营的子公司工作，它自成一体，有比较完善的系统；到新的产业板块去，做事的空间更大。那时，“中国制造”上升为国家战略，“机器换人”是战略机遇，以高端智能装备的研发和生产为基础，市场需求巨大。
章丰：那时万丰已经在做工业机器人了？
吴锦华：当时万丰是“两条腿”走路。一条是铸造设备，发端于集团内部的低压铸造机技术攻关项目，起初是给集团汽车零部件制造业务做配套。
另一条是机器人本体，涵盖四轴、六轴、七轴的范畴。年，集团规划发展战略时，把工业机器人作为重点。年，万丰自主研发的工业机器人下线。过去集团的自动化改造都是由国外的供应商提供服务，但随着公司规模的扩大，我们自身对制造工艺的掌握、对过程的理解比供应商更深，所以自己上马。
章丰：现在的万丰和当年你接手的时候，最大的变化在哪里？
吴锦华：产品方面，我提了三点要求：
从单一设备到覆盖多种铸造工艺的铸造设备。只做低压铸造设备，哪怕做得再精再专，市场容量是有限的。目前，万丰已经自主研发了低压、差压、旋压、重力四种类型的铸造设备。
单机变单元产线，最终目标是交钥匙工程。万丰已为客户提供数百套（条）铸造装备及生产线，尤其是自动化生产线，每一家客户都是定制化的，交钥匙工程在收入规模中占比一半以上。
万丰科技铝合金铸造自动化生产线客户应用现场
实现设备周边自动化和数字化转型。让工业机器人代替人工，完成砂芯过滤网自动放置、取件、冷却、清砂、打磨等过程，并配置有铸造专用的单元MES系统，实现整线智能化、无人化生产。
以重力浇注生产线为例，6台铸造机需要6名操作工看管，2名铸造工勺取铝水。使用工业机器人后，半分钟就可以自动完成取铝液、浇注，10秒内完成铸造后取件。每班只需2名操作工巡查过程有无异常，还提高了生产效率和产品质量。
万丰生产车间
数字化方面，我们导入APS、ERP及WMS等信息化系统，自主研发了MES系统，实现铸造线所有设备及生产状况的信息采集、数据分析、精细管理。智能制造不是简单的用机器替代生产线上重复劳动的工人，而是要让“智能化”融入企业生产、销售、服务的每一个环节。
章丰：总结起来，万丰实现了从铸造设备自动化，再到信息化、数字化的跃升。
吴锦华：为了突破快速发展的管理瓶颈，并与国际接轨，实现全球竞争，我们在管理上推行了项目制。年，我去华为学习后，把总经理和HR都送去学习，借鉴了华为的“铁三角”管理模式，回来组建了营销、技术、项目经理的“铁三角”。
以前营销与研发齐头并进，在协同上受到一些客观因素的制约。有了铁三角后，研发剥离出专职服务于营销的售前技术职能，快速反应市场，提供方案策给客户；项目落地后，由项目部统筹进度、协调资源、对接客户，保障项目按进度推进。优异的服务让客户放心、满意，有利于形成二次销售。“铁三角”的模式运行了五年，在大项目上效果尤为显著，大幅度地提升了公司的运营体量。
谈机器人本体到系统集成：如果把全公司的资源都投到本体，不一定能活到出头的那一天
“最大的变化，在于战略的转型”。吴锦华介绍，起初万丰考虑提供机器人本体（即机器人本身的研发，包括关键零部件、控制系统等），但他认为在智能制造的趋势下，要做垂直整合。此后，万丰基于在低压、重力铸造装备领域的积淀，深耕铸造领域的自动化升级，为客户提供将铸造装备、工业机器人等关键设备整合到一起的整条生产线规划、制造和运维的全过程服务。
章丰：从机器人本体向系统集成转型，是出于提高解决方案能力的考虑？
吴锦华：对，从单机生产销售到提供系统解决方案是趋势。
年，我到日本参观发那科(FANUC，与瑞士ABB、日本安川、德国库卡并称全球工业机器人“四大家族”）位于富士山脚的工厂，他们的生产车间、现场管理装配没有人，都是机器人在装机器人，很受震撼。
这样的规模下，我们的本体单独竞争优势就小多了。交流中，我注意到一点，身为全球四大品牌之一的发那科拥有诸多应用领域的项目部，通过做项目来带动机器人本体的销售，让我大受启发。万丰在铸造装备、机器人本体方面都有了非常好的基础，如果相融合，将比任何同行更有优势。因此，我们在适合自己的行业领域里找到了发展之路。
章丰：发那科在6年前就实现无人工厂了。
吴锦华：国内国外发展经验相差了20年。发那科当年的产值是5万台，这是中国同期全年的需求量。当时国内规模较大的企业年产几千台，万丰只有台，离盈亏平衡点还有很大的差距。随着外资企业打价格战，单价走低，盈亏平衡点不断提高。
万丰工业机器人
如果我们把全公司的资源都投到本体，不一定能活到出头的那一天。所以我就做了决定，不再死磕机器人本体。本体的优势在于柔性化、可塑性和协同，根据实际需求和成本，有优势就用自产，没优势就采购。
还有一个关键原因，中国在机器人三大核心零部件的差距很明显。
章丰：核心零部件仍然被国外垄断？
吴锦华：日本在电机、减速机市场占据70%的份额。最大的掣肘是控制器。控制器是机器人的大脑，就像windows和IOS一样。发那科、库卡的控制器都是自己的，包括底层系统开发和二次开发。所以我们选择在第三方通用系统上进行二次开发，就像在IOS上开发一个APP。
章丰：万丰的第一个大型自动化生产线客户，就是自己集团？
吴锦华：第一个客户的确是集团生产汽车零部件的工厂，但是到今天，我们的内部市场不到10%。万丰服务于热加工领域细分市场客户，如本田、一汽集团、东风汽车、中国重汽、中国核电等。去年，万丰中标了中国航发集团的项目，提供铝铸件后处理自动化产线，配套服务中国的航空发动机产品升级。
谈跨国并购Paslin：求大同存小异，寻求职业发展的最大共识
年，万丰科技收购美国焊接机器人应用系统服务商派斯林（ThePaslinCompany，下称Paslin）。Paslin成立于年，位于密歇根州汽车之城底特律，是国际领先的焊接自动化装备系统服务商，为全球汽车产业和重工业的生产提供自动化系统解决方案。该跨国并购也成为年世界机器人行业十大事件之一。
章丰：万丰收购Paslin是什么样的背景？
吴锦华：是在国家“走出去，请进来”的号召下，也是响应近年来“工业4.0”、“工业制造”战略目标。Paslin有领先的汽车产业和重工业的生产自动化解决方案，在焊装领域有领先的经验积累和技术沉淀，与万丰原有机器人产业可以良好协同。
年，我就带着团队去Paslin美国工厂实地考察了，那是我第一次去美国。到了工厂一看，一条自研的产线上，三四百台机器人在同时工作。同时期国内的工厂大多在半自动化阶段，一个“大钳子”吊下来，工人配合作业。
章丰：当时Paslin为什么要出售？
吴锦华：Paslin是一家有着80多年历史的家族企业，有着工业自动化的基因和丰富的项目经验，但缺少现代化的治理方式。公司内部有二十多个家族成员，缺乏领导核心。
章丰：面对跨文化管理，你有哪些经验？
吴锦华：首先是要了解当地员工的想法。他们会担心企业管理、文化习惯上的差异，担心自己的饭碗不保。我和高管们一起到Paslin的工厂召开全体员工现场会，传达一个信息：万丰的文化是“以人为本”，我们会将现有管理团队和员工作为最宝贵的资产保留下来。在保留Paslin原有的组织架构的基础上，我们注入了全球供应链负责人等新鲜血液，他们都有着跨国企业工作的经验。
吴锦华在Paslin工厂
其次，求大同存小异，寻求职业发展的最大共识。万丰的价值观是“永恒提升价值，不断奉献社会”，要确保所有员工，都把公司利益作为出发点。经营思想统一，行为步调一致，激发伙伴实现共同愿景。
因为Paslin对精益生产和精细化管理缺乏概念，也没有考核指标，我们输出了万丰的管理技术和管控体系。美国人尊重契约精神，我们就充分相信，共同制定好业务指标、年度预算、财务编制，定期检查，确保执行到位。
章丰：回过头看这五年Paslin的整合运作，你给自己打几分？
吴锦华：总体的经营情况稳定，公司的实力和行业内品牌也符合我们的预期，但我会把分扣在对宏观情况的研判上。我们选择标的公司时，对当地的法律风险、环境风险、行业风险都作了充分考量。近两年，受中美贸易摩擦、全球疫情影响带来的黑天鹅事件，确实没有考虑到。
收购Paslin后，我们就启动了全球供应链采购计划。之前，Paslin的供应商集中在底特律周边50英里，许多供应商都是老关系。疫情直接导致了材料荒、用工荒，倒逼全球供应链建设。同时我们对工业自动化解决方案有了更深的理解，这对我们未来的发展有很大帮助。
章丰：Paslin从一家区域性公司变成全球公司后，有哪些规划？
吴锦华：Paslin将继续巩固北美市场，北美是汽车弧焊工艺的最大市场。新能源汽车装备市场是我们重点
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